盡管我國鋼鐵企業(yè)的非鋼產(chǎn)業(yè)近年來取得了長足的發(fā)展和進(jìn)步，但也存在一些問題：一是對鋼鐵主業(yè)依附程度高，非關(guān)聯(lián)交易程度低;二是整體競爭力不強(qiáng)，投資過于分散;三是缺乏資金、人才、技術(shù)方面的投入，可持續(xù)發(fā)展能力不足;四是機(jī)制還不能完全適應(yīng)非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要。

針對以上問題，國際模協(xié)秘書長羅百輝認(rèn)為，“十二五”期間，鋼企進(jìn)一步加快發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)要在以下幾方面加強(qiáng)努力：

一是堅(jiān)持“鋼鐵為主、適度多元”，避免進(jìn)入“多元化陷阱”。

鋼協(xié)提出的“四個轉(zhuǎn)變”中，“在企業(yè)發(fā)展上，要由只注重鋼鐵主業(yè)發(fā)展，向既做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)又向鋼鐵上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸的一業(yè)為主、適度發(fā)展相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變”，就是要求鋼企既要把發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)放到重要的位置，積極培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，同時又強(qiáng)調(diào)非鋼產(chǎn)業(yè)的具體發(fā)展方向———向鋼鐵上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，還特別強(qiáng)調(diào)在做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)的同時要適度發(fā)展。也就是說，在非鋼產(chǎn)業(yè)“進(jìn)入”環(huán)節(jié)上，我們要做到謹(jǐn)慎決策，把握好與鋼鐵主業(yè)的相關(guān)性、協(xié)同性，突出重點(diǎn)，不求多但求精，對不熟悉、沒有足夠人才支持的產(chǎn)業(yè)決不輕易介入，避免步入盲目多元化發(fā)展的陷阱。

二是堅(jiān)持“有所為有所不為”，加快優(yōu)化整合，大力培育優(yōu)勢非鋼產(chǎn)業(yè)。

鋼企在發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)時，要堅(jiān)持“有所為有所不為”的原則，做到有進(jìn)有退、有保有壓，加快優(yōu)化整合，大力培育和形成優(yōu)勢非鋼產(chǎn)業(yè)，不斷優(yōu)化非鋼產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變、由“安置型”向“效益型”轉(zhuǎn)變。比如，對效益差、市場前景不好、無發(fā)展前途，且不是圍繞鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的非鋼產(chǎn)業(yè)，要抓緊淘汰;對效益一般但能夠創(chuàng)造更多就業(yè)崗位的非鋼產(chǎn)業(yè)，要進(jìn)行扶持;對市場前景好、緊密圍繞鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的非鋼產(chǎn)業(yè)，要做大做強(qiáng)。例如，新鋼在先后從能耗高、面臨國家新政策限制的錳鐵、硅鐵冶煉行業(yè)退出后，又對自身處于劣勢、效益差、缺乏競爭力的水泥、炭素、塑鋼制品等企業(yè)實(shí)行改制并逐步退出。

三是遵循各自產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，加快由“內(nèi)生型”轉(zhuǎn)向“市場型”。

非鋼產(chǎn)業(yè)脫胎于鋼企的輔業(yè)，在轉(zhuǎn)型發(fā)展初期必然對鋼鐵主業(yè)的依存度過高，加上自身發(fā)展能力的局限性，在市場競爭中缺乏核心競爭力。

鋼企在發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)時，要遵循各自產(chǎn)業(yè)本身的發(fā)展規(guī)律，加快由“內(nèi)生型”向“市場型”轉(zhuǎn)變，不斷增強(qiáng)其市場競爭力，才能做大做強(qiáng)。“我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，部分鋼企的非鋼產(chǎn)業(yè)除抓好內(nèi)部市場外，積極走出去，市場競爭力日益增強(qiáng)。例如，2011年，山鋼集團(tuán)濟(jì)鋼非鋼產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入117.5億元，其中外部市場收入57.02億元，占到了近50%。”該負(fù)責(zé)人說，“只有走出去，到大風(fēng)大浪中搏擊，非鋼產(chǎn)業(yè)才能真正做大做強(qiáng)。”

四是加快體制與機(jī)制創(chuàng)新，建立適合非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展的管理體制。

鋼企當(dāng)前對非鋼產(chǎn)業(yè)的管理模式主要有兩大類，大部分采用了集團(tuán)管控、分類管理、自主經(jīng)營的母子公司運(yùn)作模式，也有少部分企業(yè)組建一個專門的非鋼產(chǎn)業(yè)管理公司，對所有非鋼產(chǎn)業(yè)進(jìn)行集中管理運(yùn)營的模式。業(yè)內(nèi)人士指出，當(dāng)前鋼企對非鋼產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理體制和機(jī)制與加快非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求還不能完全相適應(yīng)，今后要加快管理體制與機(jī)制創(chuàng)新，真正建立與自身非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、符合非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的組織結(jié)構(gòu)體系。

同時，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，積極進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化、投資主體多元化，激發(fā)發(fā)展活力，努力實(shí)現(xiàn)由單一所有制向多種所有制形式的轉(zhuǎn)變。例如，鞍鋼非鋼產(chǎn)業(yè)確立了與各行業(yè)世界一流企業(yè)一起“登山”的主要模式，引進(jìn)戰(zhàn)略投資合作者，借助這些企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)推動產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平的升級，盤活原有產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)。

五是加強(qiáng)人才培養(yǎng)和引進(jìn)，造就一批促進(jìn)非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展的領(lǐng)軍人才。

人才是制約非鋼產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展的一個“瓶頸”。當(dāng)前，鋼企人力資源結(jié)構(gòu)與非鋼產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的要求還不能完全相適應(yīng)，因此要加強(qiáng)對非鋼產(chǎn)業(yè)人力資源的培養(yǎng)和儲備，特別是加大對非鋼產(chǎn)業(yè)高層次人才的培養(yǎng)和引進(jìn)力度，造就一支推動非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展的領(lǐng)軍人才隊(duì)伍。例如，武鋼為適應(yīng)礦產(chǎn)資源開發(fā)等非鋼產(chǎn)業(yè)“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，提出重點(diǎn)培養(yǎng)具有資本運(yùn)作、國際化經(jīng)營、投資并購等方面的高端人才。另外，武鋼提出的全面建立非鋼產(chǎn)業(yè)單位核心人才庫的做法也值得其他鋼企借鑒。