讓我們面對這個現(xiàn)實(shí)：當(dāng)你真正想要得到的一份工作或一次晉升機(jī)會落在別人手里時，這就是你最愿意接受反饋的時候了。但是一旦你在公司的階梯中爬到某一位置，那又意味著什么呢?

那確實(shí)是兩種非常極端的情況，它們突顯出個人需求或想要的東西和動力或開放的態(tài)度去面對改變之間非常直接的關(guān)系。

它們還揭示了存在于大大小小的公司內(nèi)部的一個慢性潛在問題。一旦公司高管或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到某一成功水平，他們就要處理讓他們感覺不舒服的棘手的個人或?qū)I(yè)問題。

另一方面，當(dāng)你是一個渴望成功的有上進(jìn)心的人的時候，你甚至?xí)汛笊揭谱邅慝@得你想要的東西。

幾天前我從一位讀者那里收到這樣一封電子郵件：“我正在尋找工作，而我被告知我沒有獲得我想要的工作是因?yàn)槲也蛔銐蜃孕?。我怎么才能知道這是否是我應(yīng)該補(bǔ)救的東西以及我該怎樣補(bǔ)救呢?”

如今，或許該公司一直在尋找一種特殊類型的人。誰知道呢?但是該讀者所做的事情正是她應(yīng)該做的：查明什么東西阻止她獲得她想要的東西并做一些事情解決問題。

即使是已經(jīng)存在很長一段時間的中層管理人員也能夠被激發(fā)去改變。有時候?qū)嵤┢茐挠媱澘赡軙虻湹酶！?/p>

我的一位老朋友在IT行業(yè)里工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)層次上已經(jīng)達(dá)到高峰。他從內(nèi)心深處希望他能夠獲得副總裁的職位，但是他只是不夠強(qiáng)勢。然后他下崗了，這足以激勵他了。即使在嚴(yán)峻的市場競爭下，他也伸手抓住了他應(yīng)得的機(jī)會，如今他是一位副總裁了，一個令人興奮的創(chuàng)業(yè)公司的高管。

同樣，我經(jīng)常指出史蒂夫•喬布斯說從蘋果公司被解雇是發(fā)生在他身上最好的事情。顯然，那件事使他擱淺了并使他在經(jīng)營皮克斯公司的時候達(dá)到新的高度，最終使他重新回到了蘋果。

現(xiàn)在，讓我們對比一下作為SAP的首席執(zhí)行官被解雇而后在惠普工作11個月后被開除的李艾科(leo apotheker)。當(dāng)《華爾街日報》問李艾科是否是因?yàn)樗磺宄约旱娜秉c(diǎn)是導(dǎo)致他被開除的原因時，他回答說：“我不是一個完美的人，但是誰是完美的人呢?”你認(rèn)為他是在否認(rèn)他的工作表現(xiàn)嗎?我也這樣認(rèn)為。

關(guān)于SAP的故事有一個有趣的諷刺。在李艾科離職后，該公司的新任領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為一直以來SAP都太過于關(guān)注內(nèi)部。根據(jù)共同首席執(zhí)行官(CO-CEO) 比爾•麥克德莫特(Bill McDermott)的說法：“那些太過于關(guān)注內(nèi)部的公司是有毛病的。沉迷于你們自己內(nèi)部的胡說八道沒有什么健康的東西”。在使官僚主義達(dá)到合理化和消滅那些“需要人們考慮我們的內(nèi)部事情”的項(xiàng)目后，SAP成功地實(shí)現(xiàn)了快速扭轉(zhuǎn)。

所以，李艾科沒有面對他自己的問題，而是把SAP拖入爛泥并且?guī)缀鯕У粢粋€偉大的公司。然后他轉(zhuǎn)身又把惠普弄得一團(tuán)糟。想想看吧。

我們能從這一切中得出什么結(jié)論?

首先，那些對公司的績效有最大的影響的人——更不用提民生與上百萬的員工和股東的投資組合——是反饋和改變的最大障礙。

這就突顯出讓公司的高管對公司的績效無論是好是壞負(fù)責(zé)有多么重要，與大多數(shù)公司今天取而代之的高管薪酬、公司管理、和現(xiàn)有的董事會監(jiān)督的笑話剛好相反。我相信李艾科從惠普被解雇后獲得的豐厚補(bǔ)償多達(dá)2500萬美元。

也就是說依靠責(zé)任和成功兩者之間的關(guān)系以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的結(jié)構(gòu)可能并不完美，它只是比一個沒有個人責(zé)任什么的在內(nèi)的以權(quán)利為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)更好的選擇。無論你喜歡與否，當(dāng)你的需要和你想要的東西已經(jīng)得到滿足的時候，你都沒有太多動力去執(zhí)行、提高或者改變。